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项目组经常拖延进度的问题与处理策略

发布时间:2017年12月30日 赤峰工程建筑律师  
  某公司是一个做电力mis系统的软件公司,规模比较小,只有30来个人,公司有自主开发的也算比较成熟的mis软件系统。客户是全国各市县电业局,我们公司采用的是项目承包给制度,也就是合同签下来后,公司领导根据该项目需求核定工作量,比如工作量是10人月,也就是相当于5人做2个月或者2人做5个月等等,然后规定1万元1人月,也就是说这个项目承包给项目组10万元,等验收的时候,用这10万元减去该项目组所有花费的成本就是该项目组的项目奖金。项目经理有绝对的权利,可以对该项目组成员每月进行考核,体现在工资上面,另外可以根据项目进展情况,增加或者减少项目组成员,还有分配项目组成员奖金的权利。

  这种制度应用以来,项目组积极性很高,也大大的节约了成本,项目奖金也可观,但是这也引起了一个问题出来,比如项目核定工作量是10人月,项目经理为了节约承包或者说自己赚钱,就一个人做,做7、8个月才验收,或者开始2个人后来一个人做5个月才验收,本来公司跟客户签合同要求4个月验收,拖延工期对客户关系和公司工程回款产生很大的影响。

  这种方式成本是节约了,但进度受到了极大的影响,前段时间,我建议公司采用挣值法管理项目,但只对成本,好像对项目进度没什么效果,请问有什么办法解决吗?能有什么办法鼓励大家做到提前或者按时项目验收,怎么惩罚拖延验收的行为,即使拖延了,也采用什么办法尽量拖延时间短一点呢?进度管理用什么方法管理好呢?

  策略1:进行时间和成本的平衡(银勇平)

  首先,要对项目概念有正确的理解。项目是提供独特产品或服务的一次性活动,必须在一定的时间、成本约束下,按客户的要求完成项目。在必要的时候可以进行时间-成本平衡,如当项目时间紧迫,可考虑增加赶工成本。对于公司的这种特殊情况,在项目承包之前留一定的风险储备金,如10万元留1万元,当项目提前完成,把风险储备金再转给承包者,如拖延多少天,将按比例扣除。

  策略2:区别经理人与技术员 (linfeng)

  项目经理不能参与到项目细节方面的设计。只能起到监督及推动项目的执行进程。如果项目经理自己来做项目,那就不能称之为经理人,而是技术人员或高级工程师,公司的高层应该有这样一个清晰的概念。当然经理人可以对项目技术方面给予支持,但不是自己做,经理人的时间要用在协调各个方面的配合,包括客户、上层及技术人员之间的沟通与协调,在技术人员有困难的时候寻求最佳的解决方案。

  经理人的待遇当然不能等同于技术员。

  策略3:加强监督(张毅君)

  1. 缺乏对项目经理的监督。

  2. 也许是公司下达项目需求不明确,项目经理并未清晰工期对公司的影响。

  策略4:项目的控制---进度和回款(陈克鑫)

  项目的执行离不开控制。质量、成本和进度是控制的关键,这将会影响公司的信用、利润和回款。虽然给予项目经理足够的项目运作的权利,但通过在工程进度和回款方面给予项目经理合理的奖惩,将会使项目进展的更有效率。

  策略5:合同化管理项目经理(郭玉刚)

  本工程相当于对工程分包,就工程造价来说已经是定额,就项目经理来说剩下的可变利润空间就是成本,包括工程进度和工程造价,这就需要对项目经理进行监督。最佳办法就是1、合同约束,2、专门的工程质量验收部门,3、诚信

  策略6:项目经理绝对权力的控制(欧元锋)

  读“项目经理有绝对的权利,可以对该项目组成员每月进行考核,体现在工资上面,另外可以根据项目进展情况,增加或者减少项目组成员,还有分配项目组成员奖金的权利”,和“但是这也引起了一个问题出来,比如项目核定工作量是10人月,项目经理为了节约承包或者说自己赚钱,就一个人做,做7、8个月才验收,或者开始2个人后来一个人做5个月才验收,本来公司跟客户签合同要求4个月验收,拖延工期对客户关系和公司工程回款产生很大的影响”,在这样的一种情况下,就必需对项目经理的权力做相应的约束,比如约定项目成员退出该项目,则需要征得老板的最终同意(因为人员的减少有可能影响交货期)。

  策略7:报酬±奖金 (林型瑶)

  这种问题的发生,往往是在对项目经理的制度约束上存在问题.对逾期和提前的项目工作组(不管一人还是多人),应该有相应的惩罚和奖励制度.即"报酬±奖金"


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